汕頭國際快遞-危機后國際物流低速增長未實質(zhì)改變：中國與新興經(jīng)濟體提供機遇
DHL被稱為最懂得中國的國際快遞市場,國內(nèi)快遞市場不合適
闖蕩了7年，最后還是沒有闖蕩出名堂來，盡管它有著赫赫威名。難道這個江湖不識英雄只認草莽？這是國際快遞巨頭DHL的困惑。
2011年7月2日，中外運敦豪將旗下的3家國內(nèi)快遞公司的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給深圳市友和道通實業(yè)有限公司。中外運敦豪是由外運發(fā)展、DHL(德國敦豪)各出資50%成立的合資公司。這意味著，四大國際快遞之一DHL將暫時撤出經(jīng)營了7年之久的中國國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。
“中國優(yōu)先”戰(zhàn)略
對于DHL商業(yè)模式在中國遇到水土不服，有業(yè)內(nèi)人士認為，市場定位偏差，行業(yè)環(huán)境與政策因素變化，無法適應(yīng)市場需求以及照搬國外解決方案是其退出國內(nèi)快遞市場的主要因素。
在DHL與FedEx(美國聯(lián)邦快遞)、UPS(美國聯(lián)合包裹)以及TNT(荷蘭天地)四大國際快遞中，DHL被稱為最懂得中國的國際快遞巨頭，它一直選擇國有的外運發(fā)展作為合作伙伴，這也使其早在2004年率先獲得外資快遞經(jīng)營國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的牌照，可以經(jīng)營以包裹為主的國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。彼時，其他3大巨頭距離進入覬覦已久的中國國內(nèi)快遞市場還遙遙無期。
此后幾年，DHL在中國的業(yè)務(wù)順風順水，2006年還出臺了一系列“中國優(yōu)先”政策，足見中國市場在其全球戰(zhàn)略中的重要地位。
2009年，中外運敦豪收購了上海全宜快遞有限公司、北京中外運速遞有限公司和香港金果快遞有限公司3家公司的100%股權(quán)，整合后以“中外運全一”的名稱開始開展國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。中外運敦豪計劃在兩年內(nèi)新建13個轉(zhuǎn)運中心，將服務(wù)范圍從國內(nèi)的662個城市擴大到800個城市。
當時的DHL亞太區(qū)首席執(zhí)行官唐睿德曾自信地表示：“中國消費和居民收入在提高，快遞業(yè)務(wù)已變得更具吸引力。我們的戰(zhàn)略是成為亞洲和中國規(guī)模最大的國內(nèi)業(yè)務(wù)參與者。”
陷入價格戰(zhàn)漩渦
然而國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)市場早已是一片紅海，3000多家民營快遞企業(yè)占據(jù)著80%以上的市場份額。民營、國有、外資形成三方競爭格局。
價格戰(zhàn)是生存的唯一利器。而這方面民營企業(yè)在經(jīng)營上的靈活性與快速反應(yīng)遠非外資企業(yè)可比。與國內(nèi)民營快遞公司相比，DHL的成本要高很多。民營企業(yè)規(guī)模比較小，管理成本相對較低；除此之外，勞動力成本差距也很大。在DHL，大學本科畢業(yè)生入職起薪為月薪3000~4000元；而民營公司中最大的順豐快遞對員工學歷只要求大專，月工資水平在2000元左右。
DHL的體制并不能支持中外運敦豪的飛速發(fā)展。中外運敦豪一直想學習國內(nèi)的民營快遞公司，即用網(wǎng)點來拉動業(yè)績。然而DHL的德式管理非常謹慎、中規(guī)中矩。DHL的投資行為必須得到股東的認可，而快遞則需要在短期內(nèi)進行大規(guī)模投資，這種體制上的滯后和矛盾，最終讓中外運敦豪采取分步投資的策略，而“中外運全一”業(yè)務(wù)量短時間內(nèi)無法大量增加，直接導致了公司的虧損。
管理成本和勞動力成本的居高不下直接導致服務(wù)價格的高昂。以兩公斤物品為例，從成都快遞到北京，中外運敦豪需兩天時間，價格為135.85元；即便是后來“中外運全一”，價格也要50元左右；而其他民營快遞公司需3天時間，便宜的20元就能搞定。而且，中外運敦豪也無法保證兩天內(nèi)一定送到，這家公司在世界各國之間有自己的專機穿梭往來，但在中國國內(nèi)只能依托商業(yè)航班，看人家的臉色。
然而，高速發(fā)展的中國國內(nèi)快遞市場讓外資快遞仍認為值得投入。根據(jù)《2010年快遞市場監(jiān)管報告》顯示，2010年，中國快遞市場業(yè)務(wù)量達到23.4億件，同比增長25.9%；收入達到574.6億元，同比增長20%，其中國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)收入356億元，占比62%。
整合“中外運全一”也表明DHL在市場份額面前愿意犧牲利潤，以更適合中國市場的價格來搶占市場。其實，不僅是DHL，另一家獲得國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)牌照的外資快遞FedEx 2008年先后數(shù)次價格跳水，最終與民營快遞的價格持平。通過價格戰(zhàn)，其在中國內(nèi)地、國際業(yè)務(wù)量上的比例已經(jīng)達到5∶5，但收入比卻是2∶8.
這是一場比拼耐心的較量，誰能熬到最后，誰就能笑到最后。一直在高端市場競爭的外資快遞，在國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)這個低端市場上，即便出現(xiàn)資源優(yōu)勢錯位，服務(wù)定位偏差也在所不惜。
最后的信心被摧毀
然而，游戲規(guī)則的改變摧毀了DHL堅持下去的信心。
2009年出臺的新《郵政法》規(guī)定，外商不得投資經(jīng)營信件的國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。2010年，合資企業(yè)被納入新《郵政法》規(guī)定的“外資企業(yè)”范圍，使得中外運敦豪及其子公司不能經(jīng)營信件業(yè)務(wù)，而很多外資公司為了文件保密的需要愿意選擇DHL的服務(wù)，這是“中外運全一”最有競爭力的領(lǐng)域。因此，這一政策導致“中外運全一”損失了35%的快遞業(yè)務(wù)。
截至2010年末，“中外運全一”名下3家公司累計虧損約9923萬元。而到了2011年3月末，上述3家公司合計資產(chǎn)總額約2.17億元，合計負債總額約3.47億元。連續(xù)地虧損終于讓中外運敦豪沉不住氣，開始甩賣股權(quán)。在解釋出售股權(quán)的原因時，中外運敦豪表示：“鑒于目前國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)競爭過于激烈，外資快遞公司缺少成本上的優(yōu)勢。經(jīng)過一年的摸索經(jīng)營，中外運敦豪國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的虧損沒有改善的跡象。董事會經(jīng)過綜合考慮，計劃將投資重點和業(yè)務(wù)拓展重新集中到中國的國際快遞業(yè)務(wù)方面。”
虧損的背后，除了業(yè)務(wù)量不飽和，還存在管理和文化融合的失敗，DHL對收購的民營企業(yè)管理失控，造成成本高企。
在收購3家公司后，DHL安排了3位香港籍高管進入“中外運全一”，這3人高達千萬的年薪由合資公司和DHL三七分擔。這招致原來快遞公司上下員工的不滿，出現(xiàn)連人帶業(yè)務(wù)“集體出走另立門戶”的情況。
由于監(jiān)管不力，快遞業(yè)務(wù)里最忌諱的“飛單”現(xiàn)象也在“中外運全一”屢禁不絕。甚至形成“飛單”產(chǎn)業(yè)鏈——兩地分公司各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)員串通，訂單收入計入私下成立的公司，訂單本身依然利用“中外運全一”來負責傳送，即成本由“中外運全一”承擔，收入?yún)s不知去向。
對于這樣的商業(yè)環(huán)境和有悖商業(yè)道德的行徑，DHL高層管理者目瞪口呆之余，卻又束手無策。
無法應(yīng)對市場需求
如果說行業(yè)環(huán)境和政策因素是DHL無法改變的話，那么無法應(yīng)對市場需求的調(diào)整卻是DHL自身的問題。
漢森世紀供應(yīng)鏈管理咨詢公司副總經(jīng)理黃剛認為，在中國快遞市場，電子商務(wù)的發(fā)展帶動了整體物流體系需求的突飛猛進。所有的電子商務(wù)的企業(yè)，不管是京東商城、當當，還是卓越，都是以自建物流體系為核心，然后選擇性地培養(yǎng)自己的配送體系，而并非完全包給DHL或者是EMS這樣的物流公司來合作。這種市場需求的變化讓DHL等國際知名快遞企業(yè)在中國國內(nèi)快遞市場找不到合適的市場空間，至少說找不到很大份額的市場空間。
實際上，在做出退出國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)決策的半年前，DHL曾全力開拓中國某大型制造業(yè)整體第三方物流大項目，由于對中國本土化企業(yè)對物流的需求存在理解上的偏差，其提供的解決方案，對于與中國企業(yè)需求和中國市場相結(jié)合的個性化、本土化也出現(xiàn)偏差，最后無果而終。
這印證了一點，試圖把國外的解決方案拿到中國來運營是不合適的，而且在成本上、效益上、環(huán)境約束上，都會出現(xiàn)很大挑戰(zhàn)。DHL在中國國內(nèi)快遞市場上遇到的水土不服問題，是其追求的目標跟中國的市場出現(xiàn)了偏差的問題。
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2010年中國經(jīng)濟率先實現(xiàn)10%的增長。中國以巨大的內(nèi)需帶動世界經(jīng)濟，中國進口拉動了東南亞國家及其他新興工業(yè)化國家的FBA海運增長。同時，給美國、歐洲等發(fā)達國家經(jīng)濟穩(wěn)定注人了能量。后危機周期仍然沒有過去，歐洲又通過資本市場的傳導給歐洲及相關(guān)國家的經(jīng)濟恢復增加了新的壓力。后危機周期全球貨運代理還未能實質(zhì)性改變，國際集裝箱運輸市場的恢復未能從根本上扭轉(zhuǎn)。第三，后危機周期中的種種變數(shù)：弱美元關(guān)聯(lián)的風險負面效應(yīng)。2000年后，美國、歐洲等發(fā)達國家已經(jīng)向消費型國家轉(zhuǎn)變，美歐消費能力下降，但是發(fā)達國家與新興工業(yè)化國家的產(chǎn)業(yè)內(nèi)在關(guān)聯(lián)還存在，勢必給這些國家的FBA海運增長帶來負面效果。同時，美元疲軟及歐債危機使這些國家的分工收益與貿(mào)易收益受到損失。長周期中的種種變數(shù)在不確定中發(fā)展。
（1)危機爆發(fā)世界主要航線貨運量跌幅嚴重第一，危機爆發(fā)后短期內(nèi)造成世界主要國際物流航線驟跌：FBA海運貨運量跌幅嚴重2009年是世界經(jīng)濟貿(mào)易跌幅最嚴重的一年。由此引起的局面的嚴重性是可想而知的。第二，發(fā)達國家進口消費不足領(lǐng)跑世界經(jīng)濟恢復遙遙無期：各類風險纏身。世界經(jīng)濟回暖似乎成為貨運代理公司祈求的希望所在。雖然很多人寄托希望于美國、歐洲等發(fā)達國家經(jīng)濟的復蘇，事實上，后危機的長周期從根本上是對美歐等發(fā)達國家而言的。
但美國消費需求乏力是由眾多因素造成的，不是短時間可以改變的。面且，其幾十年的低速增長也難領(lǐng)跑世界經(jīng)濟的恢復，況且它的恢復還需要世界各國來買單，或需要共同承擔其損失，加上糾纏在一起的不斷疲軟的美元問題，遠景遙遙無期；而歐盟被其主權(quán)債務(wù)糾纏，金融貨幣、主權(quán)債務(wù)與產(chǎn)業(yè)投資貿(mào)易等因素互相作用，被搞得焦頭爛額，其區(qū)域內(nèi)部的問題何時搞定?27個國家的區(qū)域集團絕對比一個國家的恢復要困難得多。事實上，全球FBA海運業(yè)的希望應(yīng)該寄托于后發(fā)展歷程的跨境物流經(jīng)濟恢復與增長，進而促進國際物流增長。
當然，美、歐、日的貿(mào)易總量也不能忽視，但是在海運運力的投入上需要重新布局。第三，后發(fā)展歷程新興國家的作用值得期許：區(qū)域產(chǎn)業(yè)內(nèi)部關(guān)聯(lián)性強則值得期待。這個時期是個長周期，因為類似中國、東亞“四小龍”或拉美新興經(jīng)濟體等已經(jīng)正向高速增長30年，而實行市場經(jīng)濟的民族國家雖然國民經(jīng)濟脆弱，但是也正步人粗放型增長階段。這種產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)進一步與發(fā)展中國家形成結(jié)構(gòu)性布局。“鉆石五國”對貿(mào)易恢復將起到一定的作用。這種貿(mào)易的恢復是有很強的彈性的。
比如，2010年，以中國為代表的經(jīng)濟體經(jīng)濟開始恢復，這是FBA海運業(yè)恢復與發(fā)展的動力，也是布局全球運力的新的基石。唯一需要注意的是，眾多的后發(fā)展歷程的新興經(jīng)濟體承接美歐的產(chǎn)業(yè)，與美歐等國家存在規(guī)模較大的亞馬遜商品貿(mào)易聯(lián)系，客觀的關(guān)聯(lián)與可能的波動都不可忽視。后危機階段的實力競爭使中小型集裝箱公司難免要付出巨大代價，即使淡出海運業(yè)也是可能的。后危機時代如何發(fā)展，到了一個需要考慮如何根據(jù)世界經(jīng)濟國際物流格局的變遷重新規(guī)劃世界FBA海運航運網(wǎng)絡(luò)的深層次思考時期。
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