常州國際快遞公司-競爭下國際海運的集中
現有店鋪的銷售額減少。集中網點和通過強化顧客管理改善收益是關鍵。行業概況2009年2月,據日本連鎖加盟協會對11家便利店的總銷售額的調查結果顯示:便利店的市場規模約為7兆9400億日元。從全店銷售額判斷,受店鋪數增加因素影響,銷售額呈增長趨勢。但是,從現有店鋪的規模來看,市場持續低迷,行業形勢依然嚴峻。
近年來,隨著主營低價生鮮商品的“SHOP99”等生鮮便利店的加盟,行業市場競爭更加激烈。便利店業的變遷1973年,政府出臺大規模小型零售店開店法規,取代了之前沿襲多年的百貨店法,而綜合超市的開設又受到法規的限制,以此背景為契機,以加盟店為主流模式的小型零售店等便利店相繼開張。此后隨著便利店開設新店的步伐加快,Yorku Seven(現在7-ELEVEn便利店的前身)、LAWSON、FamilyMart等相繼成立。在統治性戰略(Dominant Strategy)開店模式的基礎上,行業銷售額在短期內激增。
在超越母貨代公司之后刷新了時價總額紀錄,于2000年超過大榮會社,登上日本零售業第一的寶座。同時掌握西武百貨、崇光等的經營權。但是,在當前零售業持續低迷的影響下,便利店行業同樣面臨嚴峻的考驗。便利店從應對各企業經營策略的角度出發,由參與資本的商社合作批發商將商品送到旗下的物流中心再統一送往店鋪,運作機制是根據商品類別由指定窗口批發商進行“共同配送”。作為行業龍頭的7-ELEVEn采用一種被稱為“共同配送系統”的運營模式,這是一種從其集團企業,采用的衍生的物流管理模式。
近年來,與7-ELEVEn合作的責任批發商、物流企業的集約化程度進一步得到發展,通過減少各商品類別的措施減少了單位店鋪的配送頻率。通過綜合商社構建統一物流體系在便利店行業中,除了下游(零售商)進行物流改革以外,由綜合商社主導的改革步伐也顯著加快。1988年,伊藤忠商事成為FamilyMart的第一大股東。2001年,三菱商事成為LAWSON的第一大股東。在食品原料調配領域占據壟斷地位的綜合商社與下游批發商(含中游企業在內)一起,通過吸納下游零售商構建物流統一體制的趨勢正式開始。
在這種背景下,綜合商社通過統一物流體系削減物流成本,與此同時,將附屬零售批發商的合作客戶和物流企業的運營渠道納入旗下,試圖通過利用其物流網的3PL業務拓寬銷售市場的缺口。過去,LAWSON配送中心的運營由上游集團企業—大榮貨代公司—附屬的一家物流子貨代公司負責,繼三菱商事系列關系取代后,這家原大榮物流子貨代公司被三菱商事納入旗下。現在作為該企業食品服務網的一部分存在,承擔冷藏食品等LAWSON 物流約80%的工作。
物流特征便利店的物流特征是:商品隨時配送、店鋪無庫存等。這是為了最大限度縮減商品的庫存空間,盡量在狹小的店鋪空間內擺放更多的商品。在零售業中。在物流配送時間要求嚴格,配送環節執行運輸引進以零售為主導的計劃配送系統正在不斷發展。未來的物流展望受經濟持續低迷、市場競爭激烈、單位店鋪收益減少等因素影響,改善收益是便利店所面臨的嚴峻課題。即使領先其他企業采用統治性戰略,在構建共同配送系統的同時,利用POS系統進行銷售額分析;根據商圈人口動態確定店鋪經營品種和從事商品開發,曾創下平均日銷售量(單位店鋪一天)高達61萬日元(2007年2月統計)紀錄的7-ELEVEn同樣無法逃脫現有網點銷量下滑,包括新增門店在內發展停滯不前的命運。為彌補這些收益損失,通過進一步提高物流效率制定經費削減方案和加強經營品種提高銷售額是制勝的關鍵。繼常溫配送中心走向集約化進程,從2007年秋開始,7-ELEVEn投入2年時間致力于減少半數冷凍食品網點。
另一方面,還通過引進電子貨幣,掌握顧客歷史購買記錄等方式,針對各單位店鋪的經營品種進行更細致的調整,并制定了一系列與強化需求預測相關的方針。通過網點集約、引進電子貨幣結算系統掌握顧客管理動態不再限于同一家企業。另外,各門店與其他門店之間的業務合作正式啟動。LAWSON與生鮮便利店“99PLUS”之間締結業務合作關系、雙方通過共同進貨、共享物流資源等措施使成本持續下降。這種行業趨勢已經開始波及其他企業。
常州國際快遞公司-相關快遞信息(1)
TNT快遞公司亞太地區香港轉運中心開幕
全球領先的快遞公司TNT快遞宣布TNT亞太區香港轉運中心昨日正式開幕,此基建設施將進一步提升公司在迅速發展的珠三角地區的貨運量及效率。 在轉運中心的開幕典禮上,香港特別行政區政府運輸及房屋局局長鄭汝樺歡迎TNT在香港開設亞太區香港轉運中心:“這個轉運中心是先進的物流設施,將增強香港處理貨物的能力,應付區內日益增加的貨物流量,并促使更多亞太區與歐洲之間的貨物以本港為流通基地。”TNT亞太區董事總經理邁克?德瑞克(Michael Drake)表示:“TNT亞太區香港轉運中心的開幕,標志著我們對客戶的承諾,同時我們相信珠三角地區將長遠增長,成為領導全球的制造及貿易中心之一。” 面積為7,380平方米(80,000平方尺)的亞太區香港轉運中心,不但設有最先進的分件及保安系統,更設有專屬海關辦事處。同時,轉運中心位于高效率的航空與道路網絡樞紐當中,空運方面連接往來TNT位于比利時列日的歐洲轉運中心及其他歐洲目的地,陸路方面有TNT覆蓋中國及東南亞的道路網絡。 TNT亞太區香港轉運中心每日可處理高達600噸貨物,進一步加強TNT往來亞洲及歐洲的空運服務,TNT位于亞洲陸運網(ARN),更可提供由中國至東南亞的定日快遞服務。TNT快遞在全球的轉運中心網絡遍及香港、新加坡、澳洲柏斯及比利時列日。
常州國際快遞公司-相關快遞信息(2)
將資本密集型企業外移,重點發展知識密集型產業。而后發展歷程的經歷戰后的幾十年重化工業的發展,其國際海運產業壯大起來。所以,國際海運大國也有經濟實力居前列的國家,同時也有后發展歷程的市場化國家。但就世界貿易物流向為基礎的航線布局來說,不管世界船隊與運力歸屬如何劃分,各個區域與國家在海運力量上的差異與其自身經濟實力有多大,各自處于什么樣的階段及其地位差異如何,規律都是一樣的。
世界主要商船的運力統計我們可以將全球航運運力國家與地區分布作出統計,包括地區、國家的船隊特點及構成等情況。3.世界主要FBA海運大國運力構成情況:海運大國向亞太地區集中世界海船擁有量有兩種統計方法,即按船籍與船舶所有人來算。之所以按船籍算,是因為很多自由港在船舶注冊登記上成本較低,并給予極其優惠的待遇。這樣會吸引很多貨代公司在這里注冊。船舶不在本國注冊而在某些自由港注冊的情形很多。世界海運船舶基本上被國家和地區所壟斷,占世界總噸位接近90%。可以看出,亞洲擁有諸多海運大國。海運大國的這種分布與亞太地區近幾十年經濟的密切相關,同時也與該區域發展階段與產業發展階段相互吻合。這也是基于世界經濟戰略東移,海運業戰略東移的影響。另外,由于掛巴拿馬、利比里亞等國的方便旗注冊費用較為優惠,世界很多海運大國的船舶主動掛該地區的方便旗。
世界貨運航運巨頭在亞歐兩大主干航線分布第一,聯盟的合作:他們計劃新增一條聯合營運的亞洲至美東航線,協調亞歐線與亞地線的航線服務安排。這項聯盟合作計劃將擴天兩大聯盟的服務覆蓋范圍,而成員接收大量新型貨柜船,雙方聯合的龐大船隊將為客戶提供更頻密航次及更高效的運輸服務。借此,在東西航線方面絕對凌駕于后者之上。無疑,這次兩大聯盟的合作很明顯是向馬士基海陸作出正面挑戰。第二,五大聯盟全球運力布局:世界兩大航線上的運力份額。另外,德國航運國際船公司較早時已將部分集裝箱船在新加坡海域,這種情況下,惡性競爭是難免的,也會導致新力量在亞洲重新組合。航運企業通過內部組織重構及業務擴展的方式壓縮成本以保持競爭力。
海運業本質屬性所決定的惡性競爭使他們盡量減少其損失,在外部通過與競爭者合作也成為國際海運業通行方式。從建立航運聯盟,通過船舶、到通過并購整合等方式提高經營與競爭能力。然而,航運聯盟自身存在難以克服的缺陷:它們既不能控制航運市場上的運量來源,也不能控制不同航線價格,而聯盟供應鏈的不穩定性難以滿足客戶。這種情況下,并購整合成為貨代航運企業應對物流全球化的重要發展途徑。
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