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坂田國(guó)際快遞

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2025-01-29 05:03:55  來源:坂田國(guó)際快遞  作者:zhai  瀏覽次數(shù):189
核心提示:坂田國(guó)際快遞-航運(yùn)企業(yè)并購(gòu)決策戰(zhàn)略的效果評(píng)價(jià)受季節(jié)、流行款等因素影響需求預(yù)測(cè)困難。當(dāng)前面臨的課題是多層次服裝產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

坂田國(guó)際快遞-航運(yùn)企業(yè)并購(gòu)決策戰(zhàn)略的效果評(píng)價(jià)

受季節(jié)、流行款等因素影響需求預(yù)測(cè)困難。當(dāng)前面臨的課題是多層次服裝產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。行業(yè)概況日本服裝行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模約為9.9兆日元。1997年曾一度達(dá)到21兆日元,但是,因通貨緊縮引發(fā)商品單價(jià)下滑,消費(fèi)群體對(duì)流行元素的關(guān)心度下降導(dǎo)致市場(chǎng)規(guī)模大幅度縮小。與其他行業(yè)相比,普通服裝的生產(chǎn)和流通過程需要經(jīng)過很多階段。

首先,纖維原料在“纖維原料廠”制成絲線,絲線在“紡織廠”經(jīng)過織、編、染色等工序制成布料一布料經(jīng)“眼裝廠”的開發(fā)、企劃階段分包或直營(yíng)縫制廠,在縫制廣制成衣料,襯里、襯布、紐扣批發(fā)商部分加工后經(jīng)批發(fā)(二次批發(fā)等)環(huán)節(jié)最終進(jìn)入百貨商店、專營(yíng)店、綜合超市、郵購(gòu)等“零售商”的柜臺(tái)銷售。當(dāng)然,上述每一道工序都涉及流通和分包。“服裝廠”大多兼營(yíng)批發(fā),作為生產(chǎn)批發(fā)企業(yè),對(duì)零售、二次批發(fā)和縫制廠等也具有一定的影響力。隨著行業(yè)上游的“纖維原料廠”、“布料廠”等向中國(guó)轉(zhuǎn)移,現(xiàn)在日本國(guó)內(nèi)的服裝業(yè)主要由伊藤忠、丸紅、三井物產(chǎn)等商社操控整個(gè)流通環(huán)節(jié)。近年來,縫制廠從日本國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向中國(guó)的趨勢(shì)越來越明顯,為應(yīng)對(duì)流通加工過程的變化,開始從生產(chǎn)地直接發(fā)往日本店鋪。推動(dòng)產(chǎn)品企劃和開發(fā)進(jìn)程的日本服裝制造企業(yè)有World、ONWARD橙山、五狐(FIVEFOXES)、伊都錦四大服裝巨頭。零售商中知名度較大的如青山商事專營(yíng)店、AOKI控股,從事衣料品零售的迅銷(FAST RETAILING)、島村等。

物流特征在色彩、尺寸、季節(jié)商品中,服裝物流是公認(rèn)的最接近單品管理的多頻率小批量物流模式。與基本款長(zhǎng)銷商品相比,流行款所占的比例很大。從這一點(diǎn)來說,服裝行業(yè)的需求預(yù)測(cè)極其困難。根據(jù)進(jìn)貨渠道、零售商與服裝企業(yè)的協(xié)議情況,服裝業(yè)物流大致分為以下三種。

①由零售商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)貨銷售(進(jìn)貨型采購(gòu))。

②庫(kù)底無條件全部退貨(委托型采購(gòu))

③店鋪僅統(tǒng)計(jì)銷售份額,銷售定價(jià)權(quán),庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)等全部

由服裝企業(yè)承擔(dān)(消化型采購(gòu))但是,百貨店等商家在引進(jìn)“委托型采購(gòu)”、“消化型采購(gòu)”的同時(shí),必然伴隨退貨物流問題。此外,百貨店配送方為追求配送效率,建立了一套在集中多家供貨商發(fā)來的貨物之后,委托代行業(yè)者配送的“出貨代理系統(tǒng)”。日本國(guó)內(nèi)的交貨代行業(yè)者有浪速配送、東京出貨代理等。另一方面,量販店中開始出現(xiàn)采用“進(jìn)貨型采購(gòu)模式”,通過減價(jià)代替退貨的趨勢(shì)。承接服裝廠業(yè)務(wù)的物流公司為了避免大量退貨,在實(shí)施細(xì)分物流的同時(shí),以防止交貨錯(cuò)誤為目的,提高精準(zhǔn)度、積極構(gòu)建應(yīng)對(duì)因缺貨引發(fā)丟失商機(jī)的快捷配送體制。此外,商品價(jià)格一般提前決定,所以,跟進(jìn)貼價(jià)簽業(yè)務(wù)和掌握退件修理后再利用等流通加工功能也是必需的。

SPA的崛起在受多層次結(jié)構(gòu)和品種特性影響削減成本困難的行業(yè)中,對(duì)從原材料調(diào)配到商品策劃、開發(fā)、制造、物流、銷售、庫(kù)存管理的一系列過程進(jìn)行統(tǒng)一,以提高效率為目的,被稱為SPA的行業(yè)模式正受到廣泛關(guān)注。把發(fā)展重點(diǎn)放在向獲得國(guó)外GAP驗(yàn)廠資格的生產(chǎn)型零售企業(yè)轉(zhuǎn)型方面,通過完善IT基礎(chǔ)架構(gòu),統(tǒng)一了與服裝流通相關(guān)的過程。又以構(gòu)建早期訂購(gòu)/交貨體制,消除中間費(fèi)用、削減不良庫(kù)存為方向,加快旗下縫制廠進(jìn)軍中國(guó)的步伐,成功實(shí)現(xiàn)削減成本之目標(biāo)。

此外,迅銷還積極推進(jìn)與WORLD公司等服裝廠的生產(chǎn)、零售等統(tǒng)一業(yè)務(wù)。但是,從SPA運(yùn)營(yíng)模式中商品開發(fā)企劃階段開始企業(yè)全盤包攬的特征來看,因?yàn)樯唐贩N類高度集中,如果應(yīng)對(duì)消費(fèi)需求的策劃開發(fā)繼續(xù)進(jìn)行,在企業(yè)業(yè)績(jī)提升的同時(shí),一旦其中某個(gè)環(huán)節(jié)偏離,企業(yè)門店將不可避免地面對(duì)大量不良庫(kù)存問題。果然,曾經(jīng)迅速發(fā)展壯大的日本迅銷公司一度陷入困境,不得不通過購(gòu)買國(guó)內(nèi)外品牌,與知名設(shè)計(jì)師合作等方式緩解企業(yè)危機(jī)。這個(gè)案例就充分證明了一個(gè)結(jié)論:僅采用SPA一種經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式的風(fēng)險(xiǎn)很高。未來展望受退貨等因素影響,廠家?guī)齑嬖黾樱T店為處理這些商品被迫降價(jià)清倉(cāng)的態(tài)勢(shì)尚未改觀。為同時(shí)解決缺貨風(fēng)險(xiǎn)、減少庫(kù)存,向店鋪提供高品質(zhì)服務(wù)等問題,除了從具有批發(fā)功能的服裝廠常規(guī)進(jìn)貨外,當(dāng)接到專賣店的訂購(gòu)需求時(shí),銷售主管應(yīng)通過物流中心,向客戶提供直接送達(dá)等高效率服務(wù)。但是,此時(shí)負(fù)責(zé)商品保管的人不是作業(yè)人員,而是物流中心,銷售主管必然承擔(dān)庫(kù)存量無誤和偏差的風(fēng)險(xiǎn)。為提高庫(kù)存精準(zhǔn)度,大型物流中心通常在推動(dòng)系統(tǒng)化進(jìn)程的同時(shí),除作業(yè)人員以外,還要求銷售主管使用條形碼參與分揀作業(yè)。

在提高精準(zhǔn)度方面,部分企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)被公認(rèn)為適用于單品管理的RFID(IC標(biāo)簽)系統(tǒng)。此外,各服裝廠、專賣店在對(duì)現(xiàn)有SPA模式進(jìn)行改善和發(fā)展的基礎(chǔ)上,設(shè)法簡(jiǎn)化生產(chǎn)、流通工序等多層次結(jié)構(gòu)。但是,考慮到從原材料調(diào)配到終端零售環(huán)節(jié)的漫長(zhǎng)工序,由生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行全程管理仍然存在困難。另外,其中必然涉及與不具備引進(jìn)高額IT基礎(chǔ)架構(gòu)能力的中小企業(yè)之間的交易。所以,包括中小企業(yè)在內(nèi),完善方便引進(jìn)的應(yīng)對(duì)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的低價(jià)系統(tǒng)勢(shì)在必行。

坂田國(guó)際快遞-相關(guān)快遞信息(1)

1992年以后,中國(guó)對(duì)外開放進(jìn)程進(jìn)一步加深和擴(kuò)大,對(duì)外經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易出現(xiàn)自改革開放以來的第二次高潮,沿海國(guó)際海運(yùn)港口作為對(duì)外交往的窗口,發(fā)揮更為重要的作用。

從1986-1999年中國(guó)對(duì)外開放港口外國(guó)船舶進(jìn)出港情況看,1992年是一道分水嶺,前一階段的1986-1991年,進(jìn)出中國(guó)對(duì)外開放港口的船籍國(guó)數(shù)年平均量為70個(gè),進(jìn)港船舶年平均16237艘、98240404總噸位,出港船舶年平均16400艘、99072470總噸位;后一階段的1992-1999年,進(jìn)出中國(guó)對(duì)外開放國(guó)際海運(yùn)港口的船籍國(guó)數(shù)年平均量為87個(gè),比前一階段增長(zhǎng)24.29%,進(jìn)港船舶年平均39595艘、310426759總噸位,比前一階段分別增長(zhǎng)143.86%、215.99%,出港船舶年平均39649艘、306282639總噸位,比前一階段分別增長(zhǎng)141.76%、209.15%。

外國(guó)船舶數(shù)量的增多對(duì)港口的通過能力提出更高的要求。在20世紀(jì)80年代,中國(guó)港口一直處在超負(fù)荷運(yùn)行狀態(tài),盡管放開港口建設(shè)的準(zhǔn)入,引進(jìn)外資,集體、個(gè)體可以參與碼頭建設(shè),投資主體實(shí)現(xiàn)多元化,并實(shí)行“中央和地方雙重領(lǐng)導(dǎo)”的國(guó)際海運(yùn)港口管理體制改革,調(diào)動(dòng)地方建設(shè)港口的積極性,但是壓港、壓船、壓貨的“三壓”現(xiàn)象始終沒有得到根本性地解決。進(jìn)入90年代,為了迅速改變港口“瓶頸”問題,政府實(shí)施調(diào)控政策,首先加大投資力度。

縱觀中國(guó)當(dāng)代港口建設(shè)的歷程,可以明顯地看出1973年是中國(guó)當(dāng)代國(guó)際海運(yùn)港口建設(shè)的重要轉(zhuǎn)折年份,在此之前沿海與內(nèi)河的港口建設(shè)基本上處在平等地位,兩者的固定投資大體上均衡。1973年,周恩來發(fā)出號(hào)召,從此之后實(shí)施不均衡發(fā)展戰(zhàn)略,以沿海港口為重點(diǎn),沿海與內(nèi)河的國(guó)際海運(yùn)港口建設(shè)固定投資差距越拉越大。1950-1972年,沿海港口為8.04億元,內(nèi)河港口為5.6億元;1973-1991年,沿海港口為237.29億元,內(nèi)河國(guó)際海運(yùn)港口為39.83億元;1992-1999年,沿海港口為564.87億元,內(nèi)河港口為80.56億元。在這三個(gè)時(shí)期,沿海的國(guó)際海運(yùn)港口建設(shè)固定投資分別是內(nèi)河的1.44倍、5.96倍、7.01倍。沿海與內(nèi)河的港口發(fā)展趨于兩極分化,懸殊較大。這是為了適應(yīng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要,政府實(shí)行宏觀調(diào)控的結(jié)果。

經(jīng)過政府的宏觀調(diào)控,加大投資力度,中國(guó)沿海港口面貌發(fā)生了較大的變化,吞吐能力、技術(shù)裝備、集疏運(yùn)條件和管理水平都有了很大的提高,港口能力緊張的矛盾有所緩解。從船舶在港停時(shí)這項(xiàng)指標(biāo)可以看出沿海國(guó)際海運(yùn)港口通過能力的變化,分兩個(gè)階段進(jìn)行比較分析:平均每次在港停時(shí),1980-1991年平均為3.38天(其中外貿(mào)船為7.57天),1992-1999年為2.3天(其中外貿(mào)船為3天),后一階段比前一階段減少1.08天(其中外貿(mào)船為4.57天);平均每千噸貨停時(shí),1980-1991年為0.45天(其中外貿(mào)船為0.62天),1992-1999年為0.23天(其中外貿(mào)船為0.28天),后一階段比前一階段減少0.22天(其中外貿(mào)船為0.34天)。從中可以看出船舶在港停時(shí)逐步減少,反映出港口效率在不斷提高,通過能力在不斷增強(qiáng)。

明確交通部作為港口建設(shè)宏觀管理的職能部門,政府宏觀調(diào)控的手段主要是約束投資主體的行為。與運(yùn)力調(diào)控不同,政府對(duì)國(guó)際海運(yùn)港口建設(shè)的調(diào)控不是抑制總量增長(zhǎng),反而是要加快總量增長(zhǎng),此外還要在結(jié)構(gòu)上調(diào)控。該時(shí)期港口的碼頭和泊位數(shù)量增長(zhǎng)較快,尤其中小型和通用碼頭還出現(xiàn)過剩,但是大型、深水、專業(yè)性碼頭和泊位嚴(yán)重不足,結(jié)構(gòu)上不合理。因此,國(guó)際海運(yùn)港口結(jié)構(gòu)調(diào)控也成為政府在該時(shí)期的重點(diǎn)任務(wù)。

坂田國(guó)際快遞-相關(guān)快遞信息(2)

1.航運(yùn)企業(yè)并購(gòu)決策戰(zhàn)略效果評(píng)價(jià):決策的先決條件分析航企治理體系:三個(gè)緯度的決策三個(gè)緯度的決策模式,即戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可行性、資源整合的效率和前景與成長(zhǎng)性。航運(yùn)企業(yè)建立一體化供應(yīng)鏈?zhǔn)腔趹?zhàn)略目標(biāo)考慮的,而一體化運(yùn)營(yíng)體系的構(gòu)建則是基于三緯度的連續(xù)決策作出的。體現(xiàn)如下決策流程上:第一緯度:這是前提性因素,如果戰(zhàn)略目標(biāo)不具備可行性,就不具備決策的先決條件。第二緯度:能否以低成本整合資源。采取兼并或港口收購(gòu)等縱向戰(zhàn)略,這些資源能否為企業(yè)消化,整合效果如何?假設(shè)即使戰(zhàn)略目標(biāo)可以達(dá)成,但是由于消化這些資源的成本太高,組織成本與運(yùn)營(yíng)管理都會(huì)由于成本高而使利潤(rùn)抵消,那么這類資源就不具備內(nèi)部整合消化條件。第三緯度:前景與成長(zhǎng)性。企業(yè)一系列戰(zhàn)略活動(dòng)的實(shí)施是否可以使企業(yè)其前景是否很好?如果前兩項(xiàng)(目標(biāo)與資源整合)效果都很好,但是不具備成長(zhǎng)性與遠(yuǎn)景價(jià)值,那這項(xiàng)戰(zhàn)略也是失敗的。2.航企并購(gòu)戰(zhàn)略的涉及戰(zhàn)略、實(shí)質(zhì)性產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、人力資源等。因此,并購(gòu)的實(shí)際效果是在逐步推進(jìn)的持續(xù)過程中顯現(xiàn)的。

(1)短期效果規(guī)模經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上獲得市場(chǎng)拓展。航運(yùn)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略價(jià)值存在層次性,即在較短期內(nèi)會(huì)由于依托港口,獲得腹地貨流,且面向世界開拓航線,所以航線網(wǎng)絡(luò)得到擴(kuò)大。并購(gòu)后的航企會(huì)著力提升船舶運(yùn)力,實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)控制力的提升:通過對(duì)擴(kuò)大優(yōu)化配置,使航運(yùn)企業(yè)面向國(guó)內(nèi)寫海外的整條價(jià)值鏈各活動(dòng)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)協(xié)同,降低成本。

(2)通過并購(gòu)后新資源的運(yùn)用,能為航運(yùn)企業(yè)帶來新的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn),或者與其他多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)生互補(bǔ)協(xié)同,其長(zhǎng)期發(fā)展能力獲得提升。

(3)兼顧當(dāng)前我國(guó)大部分學(xué)者強(qiáng)調(diào)的是投資并購(gòu)港口這個(gè)活動(dòng)帶來的直接經(jīng)濟(jì)利益與立竿見影的效果。但正如我們之前一直強(qiáng)調(diào)的,投資并購(gòu)港口的決策是否有效,最重要的問題是并購(gòu)是否有利于企業(yè)支持其持續(xù)發(fā)展。而從整合過程來看,是短期與長(zhǎng)期逐漸顯現(xiàn)的。3.經(jīng)營(yíng)流程的三緯度評(píng)價(jià):運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的反饋對(duì)一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的實(shí)施過程來說,通過運(yùn)營(yíng)信息與效果的反饋分階段對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià),這一舉措無疑是十分必要的。而評(píng)價(jià)一個(gè)并購(gòu)決策效果如何,應(yīng)該立足于并購(gòu)實(shí)施的“事前、事中、事后”等不同階段的實(shí)際情況加以分析與評(píng)價(jià),包括以下兩點(diǎn):

(1)依據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施階段具體情況:相結(jié)合雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)是衡量一個(gè)狀況和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素,但是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力受不同發(fā)展階段的效益影響,完全依靠這個(gè)指標(biāo)分析并不可行。比如,在戰(zhàn)略收購(gòu)的資源期比同類并購(gòu)企業(yè)的成本低,或者比預(yù)期的成本低,就是一個(gè)很重要的指標(biāo)。但是,這一指標(biāo)并不是單一的,至少要看企業(yè)整合后的組織與運(yùn)營(yíng)效率是否提高,兩者要對(duì)比分析。所以,戰(zhàn)略執(zhí)行得好壞不僅與戰(zhàn)略階段有關(guān),同時(shí)與周圍的環(huán)境有關(guān)。因此,其并購(gòu)效果應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)與企業(yè)實(shí)際情況加以對(duì)比,綜合判斷。

(2)分階段評(píng)價(jià)與總評(píng)價(jià)相結(jié)合:評(píng)價(jià)整合我們對(duì)等不同階段的實(shí)際情況加以分析與評(píng)價(jià),以實(shí)現(xiàn)整合過程的持續(xù)改進(jìn)。因?yàn)閷?duì)于決策者來說,有用的事后評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)能真實(shí)反映整合過程的情況,并指示何處需要加強(qiáng)和改進(jìn)。

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